Gestire la complessità attraverso il dialogo tra discipline

Manuel Romeo è Partner DVArea e Director Architectural Design Dept. DVA, oltre che referente della sede milanese. Con lui abbiamo parlato delle sfide del settore hospitality, di progettazione degli spazi di lavoro, delle caratteristiche del mercato milanese e del design framework, il metodo con cui affrontiamo la complessità della progettazione senza perdere coerenza e facendo dialogare tra loro tutte le discipline. 

Raccontaci il tuo percorso professionale: quali sono state le scelte che ti hanno portato in DVArea fino a ricoprire il ruolo di Partner e Director DVA? Cosa significa per te oggi guidare questa realtà?  

Il mio percorso in DVArea non è stato segnato da passaggi evidenti, ma da una progressiva estensione del campo d’azione. All’inizio il perimetro era quello del progetto, inteso nella sua dimensione tecnica. Col tempo il lavoro si è spostato sempre più verso ciò che il progetto attiva: le relazioni con il cliente, il coordinamento tra discipline, la gestione di condizioni che cambiano mentre il progetto stesso si sviluppa.
Il momento più significativo è stato proprio questo spostamento di prospettiva. A un certo punto il progetto ha iniziato a essere  una parte di un sistema più ampio, fatto di tempi, costi, aspettative e dinamiche decisionali spesso non allineate. Da lì il ruolo si è trasformato, prima in Project Manager e poi in Director, non per discontinuità ma per necessità, seguendo una traiettoria che richiedeva di tenere insieme questi livelli e di assumersi la responsabilità delle scelte.
Il passaggio a Partner si inserisce in questo percorso. È stato un riconoscimento importante, ma soprattutto un cambio di scala: non più solo responsabilità sul progetto, ma anche sulla direzione complessiva e sulle scelte che ne determinano lo sviluppo nel tempo. Oggi il mio lavoro si colloca esattamente in questo spazio. Da un lato c’è la costruzione di una visione, dall’altro il continuo confronto con ciò che accade quando quella visione viene messa alla prova, in cantiere e, ancora di più, nell’uso quotidiano degli spazi. 

Parliamo della sede di Milano: qual è stata la strategia dietro l’apertura e il consolidamento in questa città? Che peso ha Milano nel posizionamento complessivo della società? 

Milano è il contesto in cui si concentrano investitori, SGR e operatori. È qui che nascono le operazioni e si impostano le scelte iniziali su cui poi si sviluppano i progetti.
La sede è nata fin dall’inizio come branch operativa, con un posizionamento chiaro, anche con l’obiettivo di essere più vicini ai nostri clienti e alle dinamiche in cui operano. In poco più di due anni ha avuto una crescita molto rapida, sostenuta dalla possibilità di lavorare direttamente su operazioni complesse, a stretto contatto con gli interlocutori.
Oggi Milano è il contesto più esigente con cui ci confrontiamo. I progetti sono più articolati, i tempi più compressi, il livello di aspettativa più alto. È un ambiente che mette continuamente alla prova il nostro modo di lavorare e che, nel tempo, ha inciso in modo diretto sul posizionamento complessivo di DVArea. La sede milanese non rappresenta un’entità autonoma con processi e progetti distinti, ma un’estensione naturale dell’headquarter bresciano. Le due realtà operano in continuità, condividendo valori, metodi e obiettivi in una logica di piena integrazione. 

Esistono verticali di mercato o tipologie di clientela che vengono presidiate nella branch milanese, e come questo si traduce in un modello di servizio differenziato?  

L’attività milanese si è concentrata in modo abbastanza naturale su tre ambiti: direzionale, hospitality e residenziale.
Sono contesti in cui il progetto non si esaurisce nella dimensione progettuale, ma entra nel merito della gestione dell’asset, delle logiche di mercato e della sostenibilità nel tempo. Questo cambia anche il tipo di interlocuzione con il cliente, che raramente si limita a una richiesta tecnica, ma richiede una lettura più ampia dell’operazione. Di conseguenza anche il modello di servizio si è strutturato in modo coerente. Il lavoro non è organizzato per prestazioni separate, ma per fasi e responsabilità che si tengono insieme. Coordinamento tra discipline, valutazioni economiche, capacità di anticipare le criticità fanno parte dello stesso processo.
È un approccio che richiede più struttura, ma che consente di lavorare con maggiore continuità e di mantenere un controllo più solido lungo tutto il ciclo del progetto. 

Space planning e interior design sono spesso percepiti come discipline separate, in DVArea sono integrate. Qual è l’impatto misurabile di questo approccio sul valore generato per i clienti e sulla capacità di differenziarsi sul mercato? 

Quando layout e interior nascono separati, il progetto tende a perdere coerenza strada facendo. Le scelte distributive e quelle legate all’identità dello spazio iniziano a muoversi su piani diversi e spesso si riallineano solo nelle fasi più avanzate, quando intervenire è più complesso.
Lavorare in modo integrato fin dall’inizio permette invece di costruire un progetto più solido. Le logiche di funzionamento dello spazio, le risposte ai bisogni delle persone e l’espressione architettonica si sviluppano insieme, all’interno di un processo che affianca alla dimensione progettuale una componente analitica, in cui le scelte vengono supportate e validate attraverso dati.
Gli effetti emergono nel tempo. Il numero di varianti si riduce, gli spazi funzionano meglio in relazione a chi li utilizza e la coerenza tra identità del brand e ambiente costruito risulta più solida, perché non deriva da aggiustamenti successivi ma da un’impostazione condivisa fin dalle prime fasi. 

Il tuo approccio alla progettazione degli spazi di lavoro ha contribuito, insieme ad altri, a definire un metodo strutturato, che si è concretizzato in un vero e proprio design framework. Come nasce questo framework, cosa lo distingue da un semplice processo progettuale e come viene applicato nella pratica con i clienti? 

Il design framework nasce da una difficoltà che, nel tempo, è diventata sempre più evidente lavorando su progetti complessi: riuscire a tenere insieme livelli diversi senza perdere coerenza.
Non è stato pensato come un metodo da applicare, ma come una struttura di riferimento che permette di lavorare dentro questa complessità senza ridurla. Tiene insieme il contesto, le esigenze del cliente, i bisogni degli utenti, le prestazioni ambientali e l’equilibrio economico, evitando che ogni tema venga affrontato in modo autonomo.
Il progetto si sviluppa così per iterazioni. Le ipotesi vengono costruite, messe a confronto e progressivamente affinate, mantenendo aperto il dialogo tra discipline e tra punti di vista diversi. In questo processo il dato ha un ruolo preciso: aiuta a rendere le scelte più consapevoli, a verificarne gli effetti, a capire quando è necessario correggere la direzione. Non sostituisce l’intuizione, ma le dà consistenza e continuità.  
La qualità e il valore del progetto si costruisce durante il processo, attraverso una sintesi continua tra dimensioni che spesso non coincidono. Il framework serve a mantenere questa coerenza nel tempo, anche quando il progetto attraversa fasi, interlocutori e condizioni differenti.
Nel confronto con il cliente questo si traduce in un processo più aperto e più leggibile. Le scelte non arrivano come esito di un passaggio interno, ma vengono condivise nel loro sviluppo, rendendo il progetto un percorso costruito insieme, piuttosto che una soluzione definita a monte. 

La trasformazione degli spazi di lavoro è stata rapida e profonda. Quali sono i cambiamenti strutturali che stanno ridisegnando il modo in cui le aziende pensano ai propri ambienti? E come DVArea sta evolvendo l’offerta di conseguenza? 

Negli ultimi anni il cambiamento degli spazi di lavoro è stato profondo,  più nel modo in cui vengono vissuti che nella loro forma.
Lo spazio ha smesso di essere un contenitore neutro ed è diventato un elemento attivo, capace di incidere sul benessere, sulla concentrazione e sulla qualità delle relazioni. Questo ha spostato l’attenzione da una logica puramente distributiva a una più ampia, in cui entrano in gioco fattori ambientali, psicologici e comportamentali.
Oggi progettare un workplace significa lavorare su un equilibrio. Da una parte ci sono le esigenze operative dell’organizzazione, dall’altra il funzionamento reale delle persone: attenzione, affaticamento, bisogno di relazione e di rigenerazione. Lo spazio deve accompagnare queste dinamiche, non irrigidirle.
In questo passaggio il dato ha assunto un ruolo sempre più centrale. Non solo per misurare condizioni ambientali come aria, luce e acustica, ma per capire come queste influenzano la performance cognitiva e il benessere nel tempo. Questo consente di superare modelli standard e di costruire spazi più aderenti ai comportamenti reali.
Per DVArea questo ha significato evolvere il progetto verso un sistema più aperto, capace di adattarsi e di apprendere. Lo spazio diventa un ecosistema, in cui momenti di concentrazione, collaborazione e rigenerazione si alternano in modo dinamico, lasciando alle persone la possibilità di scegliere come e dove lavorare in funzione delle attività e del proprio stato.
È qui che si gioca il valore. Non nel disegnare un layout più efficiente, ma nel costruire ambienti che supportino il modo in cui le persone lavorano e stanno nel tempo, rendendo il benessere una condizione concreta e misurabile. 

Nel settore hospitality ogni spazio deve generare un’esperienza memorabile e, al tempo stesso, rispondere a logiche di efficienza operativa. Come si affronta questa tensione progettuale e quali sono gli elementi che secondo te fanno la differenza?  

Nel settore hospitality il progetto si misura sempre su un equilibrio sottile, che riguarda allo stesso tempo l’esperienza e il funzionamento dello spazio.
Un hotel è un sistema complesso, in cui identità, prestazioni, flussi operativi e sostenibilità convivono senza mai essere del tutto allineati. È proprio in questa tensione che il progetto prende forma.
Le scelte non agiscono mai su un solo livello. La disposizione degli spazi, la relazione tra aree pubbliche e di servizio, il modo in cui si costruiscono i percorsi incidono insieme sulla percezione, sul benessere e sull’esperienza di chi li vive, così come sulla gestione quotidiana. Anche elementi più sottili — la luce che cambia durante il giorno, il ritmo degli spazi, il livello sonoro, gli odori — contribuiscono a definire la qualità dell’esperienza.
Negli ultimi anni si è iniziato a guardare con maggiore attenzione anche a ciò che accade dopo: come gli spazi vengono usati, come vengono attraversati, dove funzionano e dove si generano frizioni. È in queste dinamiche che si costruisce una parte importante dell’esperienza, spesso lontano dalle scelte più evidenti.
Il progetto si sviluppa così, per aggiustamenti progressivi, cercando una coerenza che non è mai definitiva ma si costruisce nel tempo. Quando questo equilibrio regge, benessere ed esperienza non sono qualcosa di dichiarato, ma una conseguenza naturale dello spazio. 

Quali sono le sfide strutturali che una società di progettazione integrata deve saper governare oggi per restare rilevante? E qual è la risposta strategica a queste pressioni? 

Oggi una società di progettazione integrata si muove dentro una complessità che non è più solo tecnica. Le variabili sono aumentate, ma soprattutto si sono intrecciate tra loro. Normative, tempi, costi, aspettative del cliente non si sviluppano più su piani separati e questo rende più difficile mantenere coerenza lungo tutto il processo.
In questo contesto la frammentazione tra discipline mostra rapidamente i suoi limiti. Quando le decisioni non sono allineate, il progetto si indebolisce e il controllo si perde strada facendo, spesso proprio nelle fasi in cui intervenire diventa più difficile.
La sfida sta nel tenere insieme questi livelli senza ridurli, riuscendo a dare continuità a un processo che attraversa fasi, interlocutori e condizioni che cambiano.
La risposta che abbiamo costruito nel tempo va in questa direzione. Non riguarda solo l’organizzazione interna, ma il modo in cui il progetto viene affrontato. Significa rendere il processo più leggibile, condividere le responsabilità, costruire le scelte in modo più consapevole, senza nasconderne le implicazioni.